電纜企業的集群化現象明顯，他們大多"隱藏"在某個偏僻的鄉鎮，很難引起人們的關注。這幾年電纜行業突飛猛進，產品結構調整很大，很多企業步入了戰略規劃和銷售管理的迷霧，亟需精通電纜行業的營銷專家來指點迷津。

　　 本人曾前往無為縣高溝鎮，與國內著名的特種電纜進行了一次親密接觸。還沒到鎮子，從長江邊高高的堤壩上就能看見一排大大小小的廠房，有些企業的圈地面積不小，頗有些大企業的感覺。進入到四叉路口，便看到高溝、姚溝和龍庵的指示牌。很明顯，這些名字曾屬于一個個小村莊，可以想見，幾年前這里的田間地頭還都是一排排作坊式的小型加工廠，他們在嘈雜聲中不斷壯大，如今已華麗轉身為全國四大電線電纜生產加工基地，今非昔比。

　　 很多年前，無為縣一撥人從事加熱管加工和銷售生意，全國市場的跌打滾爬，讓他們練就了敏銳的眼光，電線電纜生意很快就進入到他們的新業務領域。一些積蓄多的人，就回到無為辦廠，而囊中羞澀的老鄉，就幫著他們跑銷售，產銷的鏈條就此形成了。2003年之前，電線電纜的毛利潤還是可觀的，工廠老板埋頭生產，把銷售利潤這塊蛋糕讓給了眾多的"買賣式"業務員。這些業務員不固定在那一家電纜企業上班，也沒有基本工資和任何勞動聘用關系，屬于能干的打單員角色。拿到訂單意向后，他們就會跟一些條件相符的"合作廠家"談判，誰家出價高，就會把訂單轉給他，雙方簽訂內部協議或者合同，內容主要是關于買斷價格、費用分擔和利潤分成等生意人之間的那點事。然后，這位打單員就搖身一變，成了這家工廠的高級業務經理，代表工廠簽訂合同。

　　 對于客戶來說，他們一開始很難知道這種倒單模式，但時間久了，也熟悉了這種"三方博弈"的奧妙。圖便宜的客戶開始玩起坐山觀虎斗的游戲，讓業務員與廠家斗價格游戲，購買價格自然就會降低。而非常在乎質量的客戶，則會懷疑供應商的管理不完善，擔心后續的質量保證和售后服務問題，這樣一來，企業原本到手的訂單就有可能變成飛走的熟鴨子。

　　 目前，無為縣的高溝鎮就有五千至六千不等的跑單專業戶，生意也不像以前那么好做了。做的大的，每年還能做到1個億的銷售，相當于兩三家中型規模的電纜廠的總銷量，日子還算可以。而更多跑單戶的生意則不景氣，一是因為買賣式的跑單幫斗不過江蘇的自營模式，江蘇工廠規模更大，質量和品牌影響也更優越一些；二是因為不少利潤微薄的無為電纜廠不甘心利潤大頭被老鄉給盤剝去，于是嘗試著招聘自己的銷售隊伍，老板親自抓銷售。好在不少老板開廠之前就是做業務的，人脈關系還不錯，銷售能力比較強。于是，管理較好的企業開始嘗到了直營的甜頭。

　　 但總體來說，無為電纜廠目前還是以買賣式銷售為主，自營能力和力度較差，兩者的比例大約維持在7:3。很多老板腳踩兩只船，雖然不滿意買賣式銷售，但不敢過快拋棄此種模式，因為對自己的銷售隊伍管理和績效控制，心中沒底，辦法不多。畢竟，很多老板還只是能干的業務員和公關家，家族式管理也還一直保持著簡單的命令-執行模式。

　　 由于高溝地處偏僻，觀念保守，生活單調，而且工廠開出的年薪沒有什么吸引力，很難獲得******的外來營銷人員的親睞。不像技術人員，他們退休后發揮余熱，說得過去的工資就能把他們請來，而且對周邊的生活環境也不是太在意。******的營銷人員大多處在風華正茂的年紀，一來喜歡節奏快的工作環境，可能保持自己的競爭力，二來必須要很好地照顧到家庭和事業的平衡，他們不愿因為自己的選擇而拖累全家人到龜縮在這偏僻之地或者與家人兩地分居。

　　 無為電纜廠的買賣式有沒有走到盡頭呢？從一般的邏輯上講，很多人就會認為快到頭了。但事實并非如此，像華凌這樣的20多億的龍頭企業，主要還是依靠買賣式銷售，只不過很多買賣式跑單員會緊密地合作，有些只為華凌拿單，畢竟大樹底下好乘涼嘛，雖然提成低了些，但業務相對有保障，也就樂得其然了。

　　 為何買賣式銷售長期盛行于無為呢？我認為主要原因有兩方面：一方面，產品整體集中在中低端，附加值低，只能選擇走量的方式，由于大部分企業規模很小，沒有資源投入到自有通路建設，且承擔風險能力弱，所以只能委屈地"乞討"訂單，把企業的命運交給這些銷售游俠們。另一方面，無為產地品牌的低端化形象已經基本形成，這不是靠一兩個企業在短時間內就能******改變的。雖然一些企業意識到了品牌營銷和整頓內部管理的緊迫性和重要性，但因為都忙于產能的擴大而無暇顧及。

　　 電纜企業品牌分為硬、軟兩種，硬品牌主要包括現代化廠房、生產線、檢驗設備、質量認證等，而軟品牌則包括技術研發、品牌形象、企業文化、員工素質、質量意識等。無為電纜的龍頭企業基本完成了硬品牌的建設，企業規模和產品品質都得到了大幅度提升，為企業的軟品牌提供了較為充足的源動力。目前，無為電纜企業的品牌營銷工作，已經遠遠落在了以遠東電纜為代表的江蘇產地品牌之后，其低端品牌形象的破局，需要像華菱這樣的龍頭企業的身先士卒。

　　 我認為，龍頭企業品牌塑造和渠道建設，需要同時發力。就目前無為電纜龍頭企業的實力來看，走細分市場的戰略定位更為有利。具體說來，主要是要通過技術創新，提高中高壓電纜的技術附加值，以產品創新改變現有的低檔產品形象，再以一些標志性的大型工程為突破口，施展事件營銷的魔力，促使幾個有實力的企業品牌冉冉升起。需要注意的是，不能步江蘇等地一窩蜂上超高壓項目的后塵，放棄自己有競爭力的價值區間，寄希望于飄渺的高端產品，將會把自己的軟肋充分暴露給強大的競爭對手。

渠道建設方面，無為龍頭企業可以從三個方面入手：首先，成立自己的專業銷售隊伍，開拓經銷渠道和大客戶營銷；其次，與江蘇等高端品牌的經銷商合作，形成產品線渠道戰略，借高端產品之勢推動中低端產品的品牌化銷售；再次，以網絡營銷為手段，形成自己的行業知名度和直銷體系，擺脫目前的受渠道牽制的被動局面。

　　 品牌營銷是內在管理水平的市場化呈現，要想品牌、渠道雙雙告捷，就必須做好內部營銷管理機制的升級。無為企業大多是家庭作坊出身，家族化管理容易造成排外心理，同時由于地處偏僻，難以吸引外來職業經理人。一些內部管理較為成熟的企業，可以考慮生產基地和營銷中心分離的方式，選擇在南京、廣州這類消費大省的中心城市設立辦事處、分公司乃至營銷中心等，開闊全國市場視野的同時，也增添了用人環境的吸引力。

　　 同時，企業要放棄求全求大的單打獨斗模式，有效地整合上下游資源。這一點上，華菱就開始行動了，他們在旺季的時候，把一些常規產品的加工分包給當地質量可靠的合作廠家，低成本地擴大了自己的產能。而且，一些龍頭企業也開始聯合起來做銅期貨生意，或者捆綁起來集體采購。在下游資源的整合上，建議無為縣政府與本省的滁州及鄰省江蘇的生產基地聯動，共同打造一個全國性的中高壓線纜交易市場，就像浙江南潯和江蘇常州紛紛建設自己的國際地板城一樣，通過集中的交易市場聚集行業人氣，吸引大客戶和經銷商主動上門，從而幫助企業盤活下游渠道，形成產銷專業化分工合作的良性局面。若再往前走一步，還可以舉辦國際電纜企業峰會、論壇或展銷節日，集約化地打造無為高端產地品牌形象，為龍頭企業的單個品牌塑造提供更為友好的的產業背景。

　　 無為縣政府已經開始提供以科技創新為導向的政策支持，積極幫助企業推進認證事宜，但要有效帶動產地內更多的規模企業，還需要"捆綁"巢湖市乃至安徽省政府的相關產業政策，把一個縣級的產業基地鍛造成一個省的產業明星。再者，產業鏈打造也必須上升為核心產業政策，為產地企業降低采購、物流和融資成本，增強企業盈利能力，讓企業把更多的資源投入到自身的品牌營銷建設上去，以龍頭企業為突破口，全面提升當地電纜產業核心競爭力，實現產地品牌的跨越式發展，迎接無為電纜產業的新生。